Geplaatst op

Idee-jammen moeilijk?

Breng franchisenemers bijelkaar in een digitale jam-sessie! Remote en asynchroon.

Idee jammen

Als franchise-eigenaar is het belangrijk om constant naar nieuwe en innovatieve manieren te zoeken om je bedrijf te verbeteren. Een hulpmiddel dat daarbij kan helpen is een digitale ideeënbus, zoals die van Viima.

Met Viima kunnen je franchisenemers ideeën indienen en stemmen op verbeteringen of nieuwe producten/diensten, zonder dat je ze bijelkaar hoeft te roepen. Dit helpt niet alleen om een groter aantal betere ideeën te genereren. Het geeft je ook snel en goed inzicht in welke ideeën het meeste steun hebben van je franchisenemers.

Daarnaast heeft Viima functies zoals idee-categorisering en teamsamenwerking, wat het organiseren en bespreken van de ingediende ideeën gemakkelijker maakt. Zeker ook als de leden van het team dat de ideeën beoordeelt, zoals de franchise-adviesraad, op afstand is.

Al met al kan het gebruik van Viima als digitale ideeënbus je franchise-formule helpen om te putten uit de collectieve creativiteit en kennis van je franchisenemers. Ook de innovatie-adoptie zal door samen te werken aan nieuwe ideeën hoger liggen.

Wil je innoveren met je franchiseformule? Geef de digitale ideeënbus een kans!

Geplaatst op

Hoe ziet een service design sessie eruit?

Ik werk in mijn service design sprints met een bewezen succesvolle aanpak: Waarde Propositie Ontwerpen van Strategyzer (bekend geworden met het Business Model Canvas)

1e sessie. Uitleg Service Design, bepalen uitgangspositie.

Wat is service design? Waarom passen succesvolle bedrijven dit toe? Wat levert het hen op? Wat kan jouw organisatie er aan hebben? Wat wil de onderneming bereiken? Welk operationeel doel is voor ons relevant? Wat is het nu het concrete probleem? Wat zien we in de markt?

2e sessie. Klanten observeren

Welke klantgroepen zie je en welke wil je bedienen? Wat wil onze klant bereiken en waar loopt hij tegenaan? Waar wordt onze klant blij van? We doen marktresearch. Bijvoorbeeld onderzoek op internet. Praten met klanten, met medewerkers die contact hebben met de klant, met leveranciers. Maken van de customer journey.

3e sessie. Ons aanbod spiegelen

Hoe ‘spiegelt’ de organisatie deze klantbehoeften? Welke producten en diensten bieden wij nu aan en welke problemen van onze klanten lossen wij daarbij op? Waarmee maken we de klant blij? In hoeverre stemt dat overeen met elkaar? Hoe zou dat beter kunnen? Welke alternatieven heeft onze klant? Welke concurrenten? Welke aannames hebben we? Hoe stevig is onze positie? Wat zegt onze klant zelf hierover?

4e sessie. Nieuwe concepten bedenken

We gebruiken verschillende technieken om nieuwe ideeën te generen. We maken ‘prototypen’ van onze nieuwe service concept. We bepalen hoe we deze aan onze klanten kunnen voorleggen.

5e sessie.

Alle eerder verworven inzichten verwerken tot één geheel, de one-liner die de service propositie verwoordt.

Geplaatst op

Multilocatiemarketing

Multilocatiemarketing is een strategie waarbij een bedrijf of merk op meerdere locaties wordt gepromoot, vaak door het gebruik van lokale marketingtechnieken en gepersonaliseerde berichten. Deze aanpak kan bedrijven helpen een breder publiek te bereiken en hun zichtbaarheid in verschillende markten te verbeteren. Door hun marketinginspanningen af ​​te stemmen op de specifieke behoeften en voorkeuren van elke locatie, kunnen bedrijven beter in contact komen met hun doelgroep en sterkere relaties met klanten opbouwen. Multilocatiemarketing kan bedrijven ook helpen hun zoekmachineoptimalisatie (SEO) te verbeteren en meer verkeer naar hun websites te leiden. Dit kan uiteindelijk leiden tot meer omzet en omzet voor het bedrijf.

Geplaatst op

Klant case: De Expert-aan-huis

Een van mijn eerste serieuze service ontwerpen was die van de ‘Expert aan huis’.

Een expert die de laptop voor een klant installeert
De flyer voor het abonnement op de Expert-aan-huis.

Welk probleem opgelost moet worden

Wat was de aanleiding om te willen gaan ontwerpen? We werden in de winkel belast door vragen, die eigenlijk moeilijk zo op te lossen waren. De techniek van veel apparaten is té moeilijk, vooral voor ouderen. Dat betekende dat de verkoper in de winkel probeerde uitleg te geven, terwijl dat beter zou werken bij de klant thuis.

Hoe deden we dat ‘service ontwerpen’.

Welke fasen doorliepen we? We liepen tegen onze eigen slogan Beste Service aan. Klanten wilden dus niet graag betalen. Reframen door de beschikbaarheid te benoemen. We haaden geen idee van hoeveel vraag er zou zijn naar deze dienstverlening. Daarom contact gezocht met student aan huis.

een aanvulling vormen op

Wat heb ik geleerd.

Geplaatst op

Viima of Miro?

Viima en Miro zijn beide online tools die organisaties helpen om ideeën voor verbetering of innovatie te ontwikkelen. Miro is de bekendste, maar misschien is Viima meer geschikt voor je. In dit artikel help ik je kiezen.

In het kort

Heeft jouw organisatie een ideeënfontein waar jij flow in wilt brengen? Wil je ook ideeën ophalen buiten je eigen afdeling of buiten je eigen organisatie, maar zònder dat je hen toegang geeft tot jouw dagelijkse team samenwerkingstool? En gebruik je voor het doorontwikkelen van ideeën liever een dedicated projectmanagement tool? Als je daar steeds ja op antwoordde dan is het innovatieplatform Viima iets voor jou. Eerder dan Miro.

Gemak is bepalend voor gebruik

Een tool die ingewikkeld is voor de gebruikers wordt snel niet meer gebruikt. Ik heb Viima uitvoerig getest omdat ik een gemakkelijke tool zocht voor organisaties om remote samen te werken aan innovatie. Miro (en het vergelijkbare Mural) gebruikte ik al voor digitale brainstormsessies. In een notendop is Viima een digitale ideeënbus die heel gemakkelijk toegankelijk is en je helpt om ideeën te filteren en te kanaliseren naar experimenten, tests of projecten. Miro is in de kern geen digitale ideeënbus, maar een online whiteboard. Nu kun je heel veel van de functies die in Viima ingebakken zitten ook zelf in Miro inbouwen. Zoek op ‘brainwriting’ in Miro en je ziet hoe. Maar je moet behoorlijk ingewijd zijn in Miro om er mee om te gaan, terwijl dat in Viima als vanzelf gaat.

Ideeën makkelijk laten binnenkomen

Een goed idee dat je niet kwijt kan. Hoe jammer is dat? De Viima tool is net als Miro online en in de cloud. Dus beiden zijn overal en altijd toegankelijk. Maar de Viima tool maakt ideeën inbrengen -en op de juiste plek droppen- echt super simpel. Ik kon zelfs tijdens het fietsen een idee op m’n mobiele telefoon in Viima plaatsen! Het specifieke doel van de tool, namelijk ideeën ophalen en verder brengen, maakt dat het vooral geschikt voor organisaties met grotere ideeënstromen. Mij lijkt dat je wel op 5 of meer inzendingen per week moet kunnen rekenen, anders is Viima de investering en het beheer niet waard.

Idee jammen

Viima is meer gericht op onafhankelijk van elkaar, samen aan ideeën werken. Onafhankelijk en samen lijkt in tegenspraak met elkaar, maar omdat je in Viima goed ongelijktijdig kunt reageren op elkaars ideeën ben je toch samen ideeën aan het ontwikkelen. Een soort asynchroon idee-jammen. Niet alleen ideaal voor organisaties die in verschillende tijdzones werken. Ook als ideeën er beter van worden als ze door meerdere personen met verschillende achtergrond naar een hoger plan gebracht worden. En men even de tijd kan nemen om te reageren. Dan ontstaat een kwalitatieve stapeling van ideeën die anders is dan een brainstormsessie zoals met Miro. Daarin kunnen sneldenkers en extraverten de brainstorm overheersen.

Deelnemers enthousiasmeren

Idee jammen kan snel uitdoven zonder prikkels om het creatieve vuurtje gaande te houden. De dagelijkse werkzaamheden roepen alweer om aandacht! Het idee-jammen kan aangewakkerd worden door een spelelement in te brengen. Bij Viima is dat onder meer een leaderboard waarop te zien is wie het meest actief/productief is. Motiverend voor diegenen die competitief ingesteld zijn. Hoewel het leaderboard handig in elkaar steekt en op diverse manieren winnaars kan aanwijzen, vind ik zo’n leaderboard een beetje een gimmick. Je loopt bovendien de kans heel goede ideeën die niemand begrijpt te laten wegvagen. Goed dat er daarom een chatfunctie is die doorvragen mogelijk maakt.

Filtering van ideeën stortvloed

Je kijkt natuurlijk niet uit naar een stortvloed aan ideeën. Viima helpt op meerdere manieren om ideeën te filteren. Een eerste filtering door de beheerder is mogelijk, zodat de gebruikersgroep niet eens shitty inzendingen te zien krijgt. Daarna is er de filtering door de groep. Deelnemers reageren op elkaars ideeën en het systeem plaatst de ideeën waar veel interactie op is (likes, commentaar) letterlijk bovenaan. Zo kan je snel zien welke ideeën de moeite waard zijn om verder mee te gaan. Steeds kun je een stemronde inbouwen om ook op die manier te filteren.

De flow naar implementatie

Je verzamelt ideeën om ze naar implementatie te brengen. Viima is procesgericht. Beheerders kunnen de ideeën naar een volgende fase van ontwikkeling plaatsen. In Viima worden die fasen status genoemd. Het voordeel van een goede indeling in statussen is dat het proces overzichtelijk en transparant wordt. Deze transparantie kan resulteren in nog meer ideeën. Want inzenders en betrokkenen kunnen ideeën tijdens het hele ideevormingsproces volgen. En dat motiveert. De betere ideeën kunnen vervolgens op criteria beoordeeld worden. Bijvoorbeeld door domeinexperts die een inschatting geven van de benodigde inspanning en verwachte impact van het idee bij uitvoering. Op die manier kun je selecteren welke beste ideeën aan het management gepresenteerd worden.

Ideeën archivering

Niet alle ideeën hebben hun tijd mee. Komen ze te vroeg en vind je het zonde om ze te laten verdwijnen dan kun je ze makkelijk archiveren. En weer uit status ‘maybe later…’ ophalen als de tijd rijp is. In het onbegrensd uitbreidbare canvas van Miro kun je ideeën ook eenvoudig wegplaatsen. Misschien wel naar een plek waar niemand het ooit nog vindt.

Management instrument

Voor organisaties die het belangrijk vinden om overzicht te hebben op de innovatiepijplijn biedt Viima veel analyse mogelijkheden. Zoals: hoeveel ideeën deze maand t.o.v. vorige maand? In welke categorieën meer/minder? Neemt de responstijd af? Hoe is de progressie in de pijplijn? 

Schaalbaar

Viima is schaalbaar. Je kunt één team met deze tool laten beginnen. En als dit goed gaat willen anderen in de organisatie dit vast ook. Het systeem kan het aan. Je kunt het aantal deelnemers gemakkelijk wijzigen. Je betaalt voor het aantal deelnemers dat je in een maand op ‘actief’ hebt staan. Daarmee is Viima ook heel geschikt om kortdurende ideeënwedstrijden of idee challenges met grote groepen te houden. Miro is dat minder omdat deelnemers echt wel moeten weten hoe Miro werkt om mee te kunnen doen.

Welke features heeft Viima beter dan Miro?

Miro is een online whiteboard. Viima is een digitale ideeënbus. Ik geef hieronder aan wat Viima wèl heeft, maar Miro niet. Ik baseer me daarbij op mijn eigen ervaring. Op de vergelijkingssite Getapp kun je alle features van Viima en Miro naast elkaar leggen. 

  • gemakkelijk ideeën archiveren
  • de workflow inrichten
  • je kunt een idee toewijzen aan een persoon die daarmee meer beheerfuncties krijgt
  • je kunt deelnemers ‘forceren’ direct bij inzenden te kiezen in welke categorie hun idee moet
  • je kunt inzenders ‘verplichten’ kwalificerende vragen over hun idee te beantwoorden
  • je kunt het systeem laten reageren op elke inzending (e-mail management)
  • forum/discussie plek om inhoudelijk en overzichtelijk op elkaars ideeën te reageren 
  • voortgangsrapportage is instelbaar naar behoefte 
  • uitgebreide statistische analyse mogelijkheden van je ideeën pijplijn 
  • goede integratie met Microsoft Teams, Azure en sharepoint 

Conclusie

De ideale use case voor Viima verschilt op 3 kernpunten van Miro. Viima is vooral geschikt voor organisaties die buiten hun afdelingsteams asynchroon aan ideeën willen werken en een pijplijn met ideeën te managen hebben. Omdat Viima gemakkelijk schaalbaar is kan dat ook tijdelijk zijn in bijvoorbeeld een challenge.

Geplaatst op

klantcase: schoenenwebshop met winkels

De opdrachtgever is een nichespeler in de schoenenbranche. Vanuit een tiental winkels en een webshop worden schoenen van uitsluitend één merk verkocht. Een aantal winkels draait met verlies. Het dilemma is of deze open gehouden moeten worden als ondersteuning in de excellente klantbeleving die daarmee webverkopen oplevert: ja of nee?

Als eerste voerde ik bij de opdrachtgever een evaluatie uit hoe de organisatie zelf naar de geleverde klantbeleving keek. Er bleek een spanning in de organisatie tussen het bieden van excellente service en de kosten die daar uit voortkwamen. Het was onduidelijk wat er wel en niet mocht. Zo verzuchtte een filiaalbegeleider in een interview: “waarom durven ze nou niet kapotte schoenen retour te nemen en het geld terug te geven?”.

Omdat service moeilijk te vatten is in regels of instructies zijn we daarom in de workshopsessies met de visie en cultuur van de organisatie aan de slag gegaan. Vanuit de vraag “Wat is de rol van de winkel?” hebben gezocht naar de kernwaarden van het bedrijf. En deze met een heel toepasselijk voorbeeld, het Zappos culture book, naar een gemeenschappelijke cultuuromschrijving gebracht.

Toen ‘de bedoeling’ duidelijk werd, kwam de creativiteit van de medewerkers goed los. Ideeën als: Reserveer alvast je schoen, Mijn eigen voetbeschrijving en Vind jouw schoenkeus terug op internet waren relatief snel bedacht. Ze bleken ook goed uitvoerbaar omdat hoofdkantoor en winkel nu goed samenwerkten.

We hebben plannen en schetsen gemaakt van hoe de schoenwinkel van de toekomst er voor deze organisatie zou kunnen uitzien.

Ik heb geleerd dat de vrees voor sluiting van de winkels in eerste instantie remmend was voor het proces. Maar toen er helderheid kwam over de stand van zaken lukte het om dit om te buigen naar een ‘met z’n allen de schouders er onder’. Verder was het onverstandig dat de CEO zijn commitment niet duidelijk bleef onderstrepen.

Uiteindelijk is besloten een aantal winkels te sluiten en door te gaan met de rest en deze meer een flagship rol te geven. Met een aantal innovatieve diensten die bijdragen aan de service-uitstraling van het merk.

Geplaatst op

Klantcase: houtshop met zzp en particuliere klanten

Dat de klantgroepen vakmannen en particulieren door elkaar liepen was een probleem voor de houtshop. De ZZP vakmannen verlangden een veel sneller bedienconcept dan de particulieren. Veel van de houtshop medewerkers voelden zich ’torn between two lovers’ en sommigen gingen de veeleisende, treuzelende particulieren liever uit de weg.

Door het maken van een Service Blueprint konden we in kaart brengen waar de klantstromen mengden, hoe de organisatie daar nu mee omging en hoe dat beter gereguleerd zou kunnen worden.

Geplaatst op

Klantcase: groothandel met klantbalies

Met een samenwerkingspartner doe ik een project om de klantbalies van een groothandel future proof te maken. Want, het traditionele bedienconcept, waarbij de klant ’s ochtends naar een vestiging gaat om zijn benodigde onderdelen en materiaal voor die dag te halen die door de baliemedewerker in het magazijn verzameld en overhandigd worden, wordt steeds minder relevant. Halen kost door het drukke verkeer steeds meer tijd, terwijl de distributiemogelijkheden steeds verfijnder worden. Dus waarom nog halen? Verder lijkt de adviesfunctie van de baliemedewerker minder nodig in een toekomstbeeld waarin de klant elektronisch bestelt en op basis van kunstmatige intelligentie tips en advies krijgt. Dus, wat is nu een bedienconcept waarmee deze groothandel zijn marktpositie juist versterken kan?

Waarmee zijn we begonnen?

Met afstemmen. We zijn begonnen met het vaststellen van de uitgangssituatie, zodat we weten dat we op één lijn zitten met onze opdrachtgever. We vroegen waar de opdrachtgever naar toe wil en de doelstellingen die voor hem succes bepalen. En de uitgangspunten waar we rekening mee moeten houden. We legden de projectorganisatie vast. En stelden een Plan van Aanpak voor met bijbehorende begroting in tijd en kosten.

Fase 1

De Voorbereiding. Analyse van bestaande onderzoeken. Bepalen wie onze klant is en wat hij bereiken wil. In onze service design taal is dat het definiëren van klanttaken (Jobs to be done). Onderzoeken wat de installateur bij zijn huidige klanttaken irriteert, wat hij problematisch vindt, misschien zelfs waar hij van wakker ligt.. Daarnaast waar hij blij van wordt!

Fase 2

De diagnose. Deze fase bestaat uit het mogelijk maken van een diepgaande diagnose van hoe de klant en zijn concurrenten de klant bedienen. Stemt het aanbod overeen met de vraag? Denkend aan toekomstige behoeften, zoals one stop shopping en ontzorging in de bedrijfsvoering is dit dan voldoende ingevuld?

Fase 3

Ontwikkelen business concept. Dit was een erg leuke fase omdat we de klant uitdaagden los te denken. Dit deden we door het 4 Action Framework te gebruiken. Als voorbeeld gebruikten we CitizenM hotel. Dit hotel draaide aan de knoppen van zijn dienstenaanbod en koos er -onder andere- voor om juist géén restaurant te hebben. Want, de doelgroep, Citytrippers, zouden toch liever de stad in gaan en restaurantjes willen gaan ontdekken. Deze oefening leverde in de service design thinking sessies een nieuw concept op. De contouren daarvan gaan we nu voorleggen aan de klanten door middel van interviews.

Wordt vervolgd!